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格鲁夫谈开会(四) ---任务导向会议

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小编的话:前三期我们谈了“过程导向会议”,基本上它的召开频率都是事先规划好的,会议功能以信息交流为主,通过不同的会议方式建立上级和下属之间的互动关系,同事之间加深认识,进而让大家加深了对公司的了解。这期我们听听格鲁夫谈任务导向会议如何开?

任务导向会议,这种类型的会议随时召开,而且必须产生决策。任务导向会议成功与否的关键在于会议主席,但通常没有人挂这个头衔,无论如何,总会有个人最在乎这场会议的结果。

事实上,也通常是这个主席负责召集会议,他应该在会议举行之前就开始忙了。但他在会议中通常会表现得和其他列席人员一样,并期望会议结果能如他所愿。如果会议无法达成预定的目的,这个主席要负全责。

因此,这个主席对会议该如何进行,有哪些决策需要制定,必须了如指掌。如果你不知道你想得到什么,你就什么也得不到。所以,在召开会议之前,先问问你自己:我有什么任务要通过这场会议达成?是不是有开会的必要?如果你还有一点迟疑,或还有其他办法可以协助你达成任务,就先别动开会的念头。

据我的估计,一个经理人的时间成本(包括任何费用),大约是每小时100美元。所以,如果一场会议长达两小时,并且有10个经理人参加,这场会议的成本便高达2000美元。

即使身为集团总裁,如果我的支出达到2000美元——不管是买台复印机还是商务旅行,都还得征求财务主管的同意,而经理人却因一时兴起就开场价值2000美元的会。所以,即便你只是受邀列席,你也应该先问问自己:这场会是不是该开?你是不是该列席?如果你觉得没必要开或你不一定要列席,赶快告诉这次会议的主席。

在你还没投入大量时间及公司的资源之前,你就应该确定会议的目的。没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消,然后找其他的代替方案(一对一会议、打电话或是留纸条)帮助你达成任务。

现在假设有一场会是非开不可的,那么这场会议的主席马上就面临了必须要办的一连串事情。

首先就是决定谁应该出席,然后赶快通知。但绝对不是发了会议通知或打电话问问就了事,你应该要确定这个人能否出席;如果他正巧有其他要事,你就应该请他找个能代表他说话的人来。

这种要做决策的会,如果与会人员超过6个或7个时,就会有点儿推不动。而8个人绝对是上限。

决策会议不容有人“隔山观虎斗”,这种旁观者只会阻碍决策进行。另外主席也必须维持会场的纪律,他绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间。记得这种会的成本是每个小时100美元乘上参与会议的人数,浪费时间就等于浪费公司的钱。对迟到的人绝对不要客气,就像你逮到一个人从公司偷走价值2000美元的设备,你不会给他好脸色看一样。

当主席终于可以把重心摆上议程时,他必须要确定所有视听器材都已准备好,在会议室里待命。他还必须确定每个与会人员都已拿到了议程。

会议一旦结束,主席便应以送发会议记录的方式确定决策的内容,以及即将采用的方案。会议记录送发的时效很重要,越快越好,最慢也要在与会人员忘记开会内容之前送到他们手上。会议记录应该尽可能详细,让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做。这看来似乎很麻烦,但如果这是一场值得开的会,做会议记录就不过是一点小小的投资(高杠杆率的活动),但却能有极大的回报。

理想状况中,经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议,因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好了。

但在现实情况中,过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题,剩下的20%还是得靠任务导向会议来解决。还记得德鲁克说的话吗?他说,“如果经理人将超过25%的时间用在开会上,这个组织就可能出了问题”;我觉得这句话必须改一改:“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定有了毛病。”

 


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