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格鲁夫谈开会(三) ----过程导向会议

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小编的话:上一期谈到部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。通过部门会议,可以了解部属之间的互动关系,并且促进这种关系好好发展;同事之间能加深认识,而经理人也能借此学会角色互换。无论是一对一会议还是部门会议,开会的宗旨是沟通、了解,让会议和工作更有效率。这一期我们接着听听格鲁夫谈营运会议如何开,这类会议是让大家能够更加深对公司的了解。

这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。因此,在会议议程的设计上,应该让与会者有机会向同事介绍他们工作的内容,使大家能对公司有更深的了解。

在英特尔,营运总结会议最主要的目的是,因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人,也能有机会彼此学习及分享经验。这对新进或是资深的经理人都有好处。

初级经理人可以从资深经理人的批评、意见或建议中获益,而资深经理人也能通过初级经理人深入了解细节,对问题有另一层的认识。这种会议同事也有激励的作用:这群与会经理人在提出提案时会力求表现,一方面期望获得上司的注意,一方面也想在同事建中脱颖而出。

在营运总结会议中有哪些重要的角色呢?大致上可分为以下4种:会议召集人、总结负责人、提案人以及其他与会者。为让会议取得成功,每个角色都极为重要。

会议召集人。

提案人的上司是当然的会议召集人。我们以英特尔的部门为例,如果是产品经理提出提案,产品群经理就该负责组织这场会议。包括帮助这个产品经理决定什么该讲、什么不该讲、什么该强调、什么该深入细节。这个上司还得负责布置会场,包括借会议室,准备视听器材,发会议通知等。除此之外,他还得扮演计时员、安排议程,并确保会议按计划进行。虽然讨论所需的时间很难控制,但作为资深经理的上司总是比较有经验。如果在会议进行中,他发现提案人可能会超时,他应该暗示提案人注意时间,免得还没讲到重点,会议就结束了。

总结负责人。

这个角色通常是由一个部门的总经理或资深主管担任。这是个重要且要懂得拿捏分寸的位置。总结负责人需要纵览营运成效,提出问题及意见,并同时教会与会部属处理事情的应对方法。他要激发与会人员参与会议讨论,并以身作则地带动自由讨论。他不应该在会议前先阅读相关资料,因为身为这群部属的表率,他应该能在会议中临场应变。如果他在事先就想好了招,就会让大家跟着他的思路走。

提案人。

提案人应该尽可能地利用各种视听辅助器材,如幻灯片、投影机等等。人在吸收信息时,视觉和听觉同样重要;如果能同事运用两种辅助器材,必能帮助与会人员更容易地了解内容。但注意不要反客为主。毕竟幻灯片只是用来辅助的。我曾经不止一次看过某些经理人的提案——他用遍了他的幻灯片但听着仍不知所云。根据我的经验,4分钟的讨论或提案用一张幻灯片或投影片比较适当。它可以是图表或是数字。提案人可以用荧光笔或彩笔在表上标出任何他希望强调的部分。在整个提出提案的过程中,他都必须仔细观察与会人员的反应。他们的面部表情或是肢体语言都可以反应出他们是否听懂了,是否希望提案人再重述一次,或是他们觉得很无聊,希望会议赶快结束。

其他与会者。

其他与会者并不是坐在那翘起二郎腿,他们的参与以及发问,对一场有效率的营运总结会议不可或缺。如果一个参与会议的人从头到尾都不正眼瞧一下提案人,或是在一旁打呵欠看报纸,那实在是比不来还遭。因为他不但削弱了提案人的自信,而且也浪费了自己的时间。你应想办法让这段时间提升你及整个公司的效率。专心听别人讲并记下一些也许值得一试的事情。

如果有什么事情你听不懂,或是有其他意见,就尽管发问。每个与会的人都有责任在提案人说错话或提供错误数据时更正他。千万记住,“老板是付钱请你来开会,而不是请你来午睡”。开会,也是你的工作职责之一。

 


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