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格鲁夫谈开会(二) ----过程导向会议

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小编的话:上期我们推荐了格鲁夫谈到的一对一会议,文章中提到了一对一会议要不要正式开,多久开一次一对一会议,一对一会议中上司的角色怎样才能让会议更高效?毋庸置疑,一对一会议有巨大的杠杆率,使上司和下属间建立起共同的信息基础,其主要的目的在于互通信息以及彼此学习。这期我们继续听英特尔前CEO格鲁夫谈怎样开部门会议。

部门会议

部门会议的与会人员包括部门主管及其部属,因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。之后我们将会谈到,同事间的互动并不是件容易的事,尤其是涉及到制定决策时更是难上加难,然而这却又是做好管理工作的关键之一。

通过部门会议,你可以了解部属之间的互动关系,并且促进这种关系好好发展;同事之间能加深认识,而经理人也能借此学会角色互换,他必须知道和其他经理人共事时,如何才能更有效率。

部门会议也让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。在我看来,在开这种会时,如果两个人对同一议题持不同意见,我通常能在他们的争辩中,更清楚地了解这件事情。

我第一次的部门会议经验是在好几年前,那时我是一群半导体设备研究工程师的主管。这群工程师要么研究不同的项目经理,要么各以不同的切入点研究同样的问题。我是部门主管,但我发现这群人对彼此工作的了解经常胜过我对他们工作的了解。于是我们在开部门会议时气氛通常比较火暴。我觉得这远比他们单独向我报告好得多,而我在部门会议中也因部属之间的讨论而收获颇丰。

有哪些事是应该在部门会议中谈的呢?只要问题牵涉到两个以上的部属,就应该是会议讨论的议题。但如果一不小心,会议变成只有两个部属之间的对谈时,经理人要赶紧站出来把他们打断,告诉他们私下或以后再谈,然后进行下一个议题,让更多的人参与讨论。

这种会议的结构又该如何呢?是天马行空的头脑风暴,还是井然有序地按议程进行?我的建议是,这种会议必须有计划地进行,而且与会人员应该事先知道要讨论什么,这样他们在开会前就能做好准备。但同时部门会议还是应该保留一段开放时间,让大家能畅所欲言。这段时间他们可以谈一些工作上的细节,甚至提出一些还未成形的提案。如果你觉得可行,便可以将此列入下一次部门会议的议程中。

上司该在这样的会议中扮演什么样的角色?是领导会议进行,还是在旁观战?是该密切监视会议的进展,还是直接参与发问与决策制定?答案是“以上皆是”。但请注意:我并没有将当个“主讲人”包括在内。开部门会议并不是让经理人扮演一个高高在上的角色。部门会议最主要的目的在于自由讨论,如果经理人借此机会运用权势开始其“一言堂”,无异于违背了会议的基本精神。

经理人在会议中最主要的角色是协调者,负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让部属负责,而经理人的责任则是控制会议不要离题。召开部门会议室制定决策的理想途径,因为与会者多半已在一起工作了一段时间,大家对彼此都有一定程度的了解,知道谁喜欢大方厥词或是在开会时做白日梦,或者谁在某一方面是专家……部门会议其实就像一家人在餐桌上的对话;而在企业其他类型的会议上,与会人士通常不是很熟,那感觉就像是一群陌生人聚在一起但要做出一些决定。

 

 


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