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格鲁夫谈开会(一) ----过程导向会议

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 小编的话:无论我们喜欢或者不喜欢,开会都是一个组织必不可少的工作方式。所以能不能把会开好也是体现一个管理者水平和能力的标志,当然也是一个希望走向成功的职场人展示自己绝佳的场合和机会。如何让开好会?应该开怎样的会?本期开始,小编收集了一些著名企业家的开会经验,希望给希望成功的组织人以启示。好了,现在就开始听听英特尔前CEO格鲁夫怎样谈开会。

会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。

早先我们提到过,中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术,并且将较理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人;另外,经理人也必须制定决策,或者帮助别人制定决策。而这两种职责,都非得面对面开个会才能履行。

以上提到两种不同经理人的职责,也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程向导”会议,通常属于例行性的;而第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务向导”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生。这种会议举行的时间不定期,因为我们很难预测在什么时间、什么环节会出现问题。

过程导向会议

“规律化”是提升此类会议效率最好的方法。换句话说,与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题,以及需要达成的目标。会议的设计,应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起,以减少准备时间。

当会议的进行形成规律之后,参与会议的人就更能预测会议所需的时间,也因此在每个经理的生产控制系统上(也是在他们的日程表上)就能有明确的记载,不会因为太多的不确定性或变动而造成太大冲击。

在英特尔,过程导向会议又可分为以下三类:一对一会议、部门会议、以及营运总结会议。

一对一会议

在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的部属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同时建议他切入问题的方法;而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。就我所知,其他公司很少定期举行一对一会议。

我曾经问过其他公司的经理有关一对一会议的频率,通常得到的答案是:“我和下属(上司)开会不需要特别安排时间……我们一天到晚在公司里见面。”但一对一会议,和上司与下属在公司里偶尔碰个面,或应对特定议题的任务导向会议,是大不相同的情境。

我在英特尔草创之初,负责管理工程部门和制造部门。由于之前的工作经验都在半导体研制上,因此,我对公司中最主要的产品线--内存设备的一些制造窍门几乎一无所知。

所以我便请受我管辖的工程部和制造部门主管私下帮我恶补一番。在这样的会议中,下属努力地教,而上司也卖命地学。随着英特尔的成长,这种会议的精神也因而发扬光大。

谁应该开这种一对一会议呢?在某些情况下,一个经理人也许应该要求每一个受他管辖的部署都出席会议,但这不在我们现在讨论的范围内。我现在谈的是上司和直接向他报告的下属之间的会议。

至于一对一会议该多久开一次,或者换个角度来说,你该如何决定与某甲或某乙多久开一次一对一会议?答案在于这个部属对工作的熟悉度。他对手上这个特定工作到底有多少经验?特别要注意,这里所指的经验并不是一半概括性的经验。有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度,而施予不同程度的掌控。如果他处理的是新项目,你应该提高和他开会的频率(也许一周一次);反之,如果他对这个项目已经游刃有余,你可能一个月和他开一次会就够了。

另外一个你必须考虑的因素,则是在这项特定工作中事情变化的速度。

举个例子,部门的开会频率可能要高于研究部门。因为市场瞬息万变,而研究人员在有了一定的工作熟悉度后,通常较能独立作业。

一对一会议该开多久我没有明确的答案,但你必须让部属觉得时间充足到提出一些棘手的问题。试想,如果你碰到一个问题想和上司讨论,他对这个问题的关心度应该仅次于你,但会议预计只开15分钟。这样的状况下,下属大概连提都不想提。我觉得一对一会议最少要开1小时,短于1小时的会,你的部属再提问题时,可能只是围绕一些容易解决的问题。

这种会议该在你的办公室或部属的办公室举行呢,还是你们应该另找一间会议室?我的意见是在他办公室,或者离他比较近的地方。借着到他办公室,你可以顺便了解其他的事情,如:他做事是不是很有条理?他会不会花很多时间找东西?他在开会时是不是一直有人或电话干扰?或者是总体而言,他做事切入的方式如何?

你必须将一对一会议视为部属的会议,应该由他负责会议议程以及掌控会议的气氛。会议总得有人负责准备。如果一个经理人有8个部属,而准备的责任在他,他便必须准备8次;但责任若在部属,他们每一个人只要准备一次。

因此部属是负责准备一对一会议的最佳人选。除此之外,部属还应准备一份会议纲要,这很重要,因为这会促使他事先仔细考虑一下要提出来讨论的议题;而且有了纲要,上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项,因而设定好会议进行的步调。这份纲要还能让部属知道有哪些相关资料必须事先准备好,并在会议中让上司了解。

上司的角色                                                                  

有哪些问题应该在一对一会议中讨论?会议可以从一些绩效数字,或是部属用来作为指标的订单量、生产量、项目进度等等开始。

有问题的指标应该特别强调。会议应该同时涵盖前次会议之后发生的任何重要事情,无论是人员招聘还是一般人事、组织的问题,有关于未来的规则等也都可以拿出来讨论。

重要的是部属应负责提出潜藏的问题。虽然问题可能不明显,但部属只要感觉事情有可能出错,就应该让上司知道。因为经理人可以趁机在组织的黑箱上开几扇窗,一探究竟。那些让部属觉得心烦或是不知所以的事,便是会议中最需要讨论的事。通常这种问题都不明显,要花些时间才会浮上台面。

上司在一对一会议中应该扮演什么样的角色?他应该是个协调者,让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。这个上司集学生和教练两个角色于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义:“善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题——但他知道怎么让部属告诉他他们的问题。”

这要如何做到呢?你可以套用我的秘诀:再多问一个问题。

当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时,他应该再多问一个问题,通过发问,让双方的思想进行交流,直到彼此都觉得已经“知无不言,言无不尽。”

我还要提供另一些让一对一会议更有效率的招数:

1.         上司和下属两方都应该握有会议纲要,并且都在会议中做笔记。

2.         同样重要的事“写下来”这个动作代表的意义。当你的部属在你提出建议之后马上动笔记下时,这个动作其实表示的是一种承诺。

3.         “建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。不管是上司和下属,都可以将一些重要但不太紧急的事项列入此档案中,留待下次讨论。

4.         上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“内心话”。借此会议,上司可以了解下属平常不愿意讲的工作问题。

5.         随着现代企业的规模扩大,通过长途电话举行一对一会议越发重要。但这样的开会方式唯有事前妥善准备才能奏效。

在每一次会议结束前,都应该计划下一次开会的时间。借此可避免因为与其他事撞到一起而必须取消会议。

一对一会议的杠杆率

至于一对一会议的杠杆率,可以通过以下例子来解释。假设你和你的部属每隔一周开一次会,而每次的时间为一个半小时。也许,你花的90分钟不仅能提升这个部属接下来两周——也许超过80小时的工作品质,而且还能增进你对他工作的了解。毋庸置疑,一对一会议有巨大的杠杆率,而这都是通过上司和下属间建立起共同的信息基础,以及近似的处事方法来达成的。就像我先前所提,这也是要达到“成功授权”的唯一途径。

与此同时,如果上司想做好决策,那么他在会议中“从下属身上学到的东西”绝对很重要,我曾和英特尔的业务部门主管举行一对一的会议,我们检视了订单的趋势指标。我对这些事并不是非常懂,但他提供了数据以及资料,告诉我某条产品线的生意已经停止增长。

通过信息分享,我们建立起共同的信念以及结论:扩张计划转为保守。业务部门的主管决定控制自己部门的成长,而我决定把我和他开会的结论转达给其他部门主管。这个一对一会议,因为对整个公司都有影响,也等于创造了极大的杠杆率。

 


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